Un’organizzazione orientata ai risultati non si limita a stabilire obiettivi, ma si dota di processi strutturati e chiari per raggiungerli. In questo contesto, la competenza delle risorse umane, le risorse economiche e gli strumenti gestionali si integrano con processi ben definiti, creando un sistema efficiente e orientato al raggiungimento degli obiettivi operativi o di business.

Il successo di un manager e del suo team, in un’organizzazione orientata ai risultati, è misurato direttamente dalla capacità di portare a termine con successo gli obiettivi assegnati, attraverso processi ottimizzati per lo scopo e la valorizzazione delle risorse.

Obiettivi raggiunti in realtà senza processi.

I processi tengono in piedi e unita un’organizzazione e sono i processi a guidarne le azioni. Senza di essi, i risultati sono frutto del caso e non di una strategia. Un’organizzazione che ignora i processi è destinata a rimanere mediocre. Può raggiungere degli obiettivi, spesso limitati e poco ambiziosi, ma in modo quasi inconsapevole. Ancora più spesso sono esperienze che difficilmente si ripetono.

Spesso questo tipo di organizzazioni si affidano alle capacità individuali per raggiungere gli obiettivi. In questi casi è come avere un edificio retto da un singolo pilastro. L’edificio resta fragile e sta in piedi in modo precario, il rischio di crollo è costante!

Un’organizzazione solida si basa su un sistema di processi e competenze distribuite. Il successo di pochi non può sostenere a lungo un’organizzazione, perché la vera forza sta nella capacità di replicare i risultati attraverso processi standardizzati e condivisi.

Processi dettagliati che non portano ad obiettivi

Un’organizzazione con processi dettagliati ma senza obiettivi chiari naviga senza destinazione; si muove costantemente, consuma energia, ma non arriva da nessuna parte. In queste organizzazioni, spesso di tipo statale ma non solo, la burocrazia soffoca l’iniziativa e la creatività, trasformandola in una macchina ingombrante e inefficiente.

In un’organizzazione orientata solo ai processi, questi sono fine a sé stessi, anziché un mezzo per raggiungere un obiettivo. La pletora di documenti e procedure soffoca l’agilità e la capacità di affrontare i progetti, soprattutto i progetti di cambiamento.

Se l’ambiente è rigido e formale, la creatività e l’iniziativa sono soffocate, i talenti si sentono frustrati e demotivati, perdendo di vista il senso del loro lavoro. Trovano invece motivo di realizzazione i burocrati, privi di iniziativa, per i quali ciò che conta è la correttezza del processo eseguito e non la sua effettiva utilità.

Senza obiettivi, i processi eccessivamente dettagliati sono un labirinto senza uscita in cui l’organizzazione si perde in attività che non aggiungono valore, ma che disperdono energie e risorse preziose. In questi casi si genera un clima di sfiducia e di controllo che paralizza l’organizzazione. I dipendenti sono più concentrati a compilare moduli che a trovare soluzioni innovative.

Processi equilibrati

In un’organizzazione orientata ai risultati i processi sono strumenti dinamici, che sono compresi ed applicati con intelligenza. Non solo, i processi sono sottoposti a continua verifica e revisione per il loro miglioramento. Più che l’applicazione rigorosa dei processi, per quanto validi, è importante l’equilibrio tra rigore e flessibilità.

I processi devono diventare parte della cultura organizzativa, eseguiti con naturalezza, valorizzando la partecipazione e le proposte di innovazione.

Un processo è equilibrato quando garantisce la coerenza e l’efficienza operativa, al contempo assicura la necessaria agilità per consentire la capacità di rapido cambiamento dell’organizzazione in risposta alla mutevolezza degli scenari esterni. Naturalmente questo richiede anche una profonda comprensione del contesto organizzativo, della mission e della vision e delle esigenze degli utenti finali.

Cosa fare per migliorare i processi e renderli equilibrati

Quando, l’inefficienza – che generalmente è causata da una combinazione di fattori – è imputabile maggiormente ai processi, è necessario soprattutto indagarne le ragioni.

L’inefficacia dei processi può essere dovuta a una struttura organizzativa troppo rigida, che limita la flessibilità, oppure all’utilizzo di strumenti inadeguati, che rallentano l’esecuzione delle attività.

Il primo passo per il miglioramento dei processi consiste nel condurre un’analisi per individuare i colli di bottiglia e mettere in atto le azioni correttive più appropriate.

Per indagare le cause profonde dell’inefficienza è necessario:

• analizzare flussi informativi, gli strumenti utilizzati, la struttura organizzativa ed i meccanismi di di gestione dell’autorità e della delega;
• coinvolgere le persone, ascoltandone le opinioni e coinvolgendole in modo attivo nel processo di miglioramento;
• adottare un approccio sistematico, pianificando ed implementando i cambiamenti in modo graduale, e misurando i risultati progressivamente ottenuti.
• essere flessibili per adattare i processi alle nuove esigenze e alle circostanze mutevoli.

È inoltre bene ricordare che reclutare più risorse non risolve i problemi di inefficienza. Questo perché l’efficienza non si compra, ma è il risultato di processi ben strutturati, non solo di investimenti. Non basta aumentare le risorse, bisogna ottimizzare i flussi di lavoro.

Per migliorare la vostra organizzazione dovete scavare in profondità e indagare le cause profonde dell’inefficienza. Prima di investire in nuove risorse, investite in analisi. Conducete un’analisi approfondita dei processi esistenti prima di prendere decisioni di investimento.

L’ottimizzazione dei processi è un percorso continuo, non un progetto a termine. È fondamentale un approccio sistematico e duraturo al miglioramento dei processi, coinvolgendo le persone che li vivono quotidianamente ed il cui ruolo è fondamentale nel successo di qualsiasi iniziativa di miglioramento.

L’efficienza si costruisce, non si acquista, perché è il risultato di un processo di miglioramento continuo.

Misurare i risultati è fondamentale per ottimizzare i processi.

L’analisi costi-benefici è la bussola per ottimizzare i processi, perché analizzando i risultati si ha la consapevolezza della necessità di miglioramento. L’analisi costi-benefici orienta le scelte strategiche perché permette di distinguere ciò che funziona, ciò che necessita di aggiustamenti e ciò che va ripensato.

L’ottimizzazione dei processi è un ciclo continuo di misurazione, analisi e miglioramento. Per ottenere risultati significativi, è fondamentale promuovere una cultura organizzativa che valorizzi l’analisi dei dati e la misurazione dei risultati.

Occorre definire e monitorare i KPI giusti per valutare l’efficacia dei processi e dei risultati. Raggiungere gli obiettivi è solo il primo passo. Per massimizzare il valore creato, è fondamentale misurare l’impatto dei risultati rispetto alle risorse investite. L’analisi costi-benefici ci permette di identificare le aree di forza e debolezza dei nostri processi, orientandoci verso decisioni strategiche che massimizzano l’efficienza e l’efficacia. In questo modo, possiamo confermare ciò che funziona, revisionare ciò che non è ottimale e migliorare continuamente i nostri processi, creando un’organizzazione sempre più competitiva.”

L’obiettivo è creare un portafoglio di processi equilibrato, dove ogni processo contribuisce al raggiungimento degli obiettivi.

In conclusione

Le organizzazioni orientate ai risultati si distinguono per la loro capacità di tradurre gli obiettivi strategici in azioni concrete, grazie a processi ben strutturati e a team altamente performanti. In questi contesti, la valutazione del management si basa sui risultati ottenuti, a dimostrazione dell’efficacia dei processi e dell’impiego ottimale delle risorse.

Ma spesso si tende a sottovalutare l’importanza dei processi all’interno di un’organizzazione. Si pensa che basti avere persone talentuose e motivate per raggiungere i risultati. In realtà, raggiungere obiettivi senza comprendere i processi o in assenza di processi è sintomo di un’organizzazione non strutturata o strutturata male. Solo attraverso la definizione e l’ottimizzazione dei processi è possibile creare un’organizzazione solida, efficiente e in grado di raggiungere l’eccellenza.

Viceversa molte organizzazioni cadono nella trappola di credere che una maggiore formalizzazione dei processi porti automaticamente a una maggiore efficienza. In realtà, un eccesso di burocrazia può soffocare l’iniziativa e la creatività, rendendo l’organizzazione rigida e incapace di adattarsi al cambiamento. Un’organizzazione con processi dettagliati ma obiettivi vaghi è come un treno senza destinazione continuamente in moto senza arrivare mai da nessuna parte.

I processi equilibrati sono quelli che, pur garantendo la coerenza e l’efficienza operativa, consentono all’organizzazione di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e di cogliere le nuove opportunità. L’applicazione intelligente dei processi richiede una profonda comprensione del contesto aziendale e delle esigenze dei clienti.

Per ottimizzare i processi è importante la misurazione dei risultati. L’esame dei rapporti costi/benefici è un elemento chiave per valutare l’efficacia dei processi e l’impatto delle azioni intraprese. Gli indicatori di performance consentono di monitorare i progressi verso gli obiettivi e di apportare eventuali correzioni di rotta.