Implementare un Centro per la Condivisione dei Servizi rappresenta un cambiamento organizzativo profondo che coinvolge tutti i settori dell’organizzazione. L’avvio di un progetto di questo tipo parte dal vertice organizzativo o, se la proposta proviene dagli altri livelli, necessita di un’approvazione formale del vertice (CEO e Consiglio di Amministrazione).

Avvio e Pianificazione del Progetto per creare un Centro di Condivisione dei Servizi.

Per implementare un Centro di Condivisione dei Servizi con successo, serve una strategia solida che guidi il cambiamento organizzativo.

La Valutazione dell’intervento

Elementi decisionali per l’avvio del progetto, presentazione di tutte le informazioni per il via libera.

• Analisi di Sostenibilità e Fattibilità per verificare se il progetto è realizzabile ed è conveniente occorre individuare in via preliminare:
  • Obiettivo di ottimizzazione e modalità di erogazione dei servizi.
  • Opzioni di implementazione e valutazione delle diverse soluzioni possibili in base alla visione e alla mission aziendale.
  • Processi da centralizzare o esternalizzare
  • Potenziali erogatori dei servizi (Service Provider) esterni
  • Ambito, scala e requisiti del progetto
• Sviluppo del Business Case che giustifichi gli investimenti ed ottenere il supporto del management e degli stakeholder. Il business case si evolve con il progetto, garantendo l’allineamento agli obiettivi aziendali.
• Rilascio del Mandato con il quale il vertice dell’organizzazione approva l’Analisi di Sostenibilità e Fattibilità del Progetto, ne chiarisce gli obiettivi, le motivazioni e il rapporto costi-benefici.

• Piano di Progetto
  • Definizione delle attività, tempistiche e risorse necessarie.
  • Stima del rapporto costi/efficacia: valutazione dei costi e dei benefici del progetto.
  • Identificazione dei rischi e delle relative strategie di mitigazione.

Alla fine della fase Avvio avremo i seguenti prodotti:

• Business Case: documento completo con analisi e giustificazioni.
• Piano di Progetto: dettagliato e realistico.
• Responsabile e Team di Progetto: figure chiave per la realizzazione del progetto.
• Project Board: identificate e nominate le figure che avranno il compito di valutare l’andamento del progetto in tutte le sue fasi.

Pianificazione

La suddivisione della pianificazione in fasi specifiche, come l’analisi della situazione attuale e la definizione del modello da implementare, è una prassi consigliata. Questo approccio permette una migliore comprensione delle esigenze e delle sfide, facilitando la definizione di obiettivi chiari e strategie di implementazione efficaci.

FASE 1 – Analisi della situazione attuale (Modello As Is) 

L’analisi dello stato attuale è fondamentale per individuare aree di miglioramento e inefficienze. Per ottenere una visione completa e accurata occorre lavorare con esperti per ciascuna area coinvolta ed usare specifici strumenti per la raccolta delle informazioni.

Inizia con Identificare e rappresentaee i processi coinvolti, per poi passare al disegno dei flussi informativi, della struttura organizzativa, dell’ utenza coinvolta, connettività e informatizzazione.

Con un team d esperti, per ciascun area, analizzare lo stato attuale (As Is) e costruire il modello corrente utilizzando strumenti specifici.

La fase di raccolta dei dati prevede la rilevazione quantitativa e qualitativa mediante:

• compilazione di questionari e conduzione di interviste. Sono programmati una serie di incontri tra i membri della squadra di progetto ed i rappresentanti /responsabili ai vari livelli delle aree funzionali e delle articolazioni interessate. Gli incontri sono preceduti dalla compilazione da parte dei responsabili di questionari che saranno poi soggetti ad analisi e revisione nel corso del successivo incontro (Tabelle 3 e 4).
• mappatura e descrizione della situazione ICT e dei sistemi informativi aziendali. Lo studio è richiamato nell’ambito della visione strategica di sviluppo dei sistemi informativi e l’insieme delle considerazioni che portano alla scelta dell’opzione di implementazione ex-novo o riutilizzo delle risorse. Il contesto dello studio può essere focalizzato sull’opzione di riuso dei sistemi e delle tecnologie.
• identificare i vincoli progettuali e di implementazione.

Le informazioni raccolte sono una base di conoscenza indispensabile per valutare l’adattabilità e la reingegnerizzazione dei processi, se non sono già presenti nell’organizzazione (rimando alla documentazione esistente) è necessario ricostruirle.

Se si ricostruisce l’analisi si valuti la possibilità di riutilizzare l’analisi già fatta per i sistemi ICT da riusare.

Il modello As Is evidenzia:

• Duplicazioni di entità.
• Consistenza degli organici.
• Ridondanze di processi.
• Possibilità di reimpiego di sistemi ICT o necessità di ammodernamento.

È fondamentale creare uno spirito di collaborazione tra le parti perchè:

• Il progetto potrebbe prevedere revisione delle piante organiche e rilocazione delle entità organizzative.
• Un cambiamento radicale può generare uno spirito conservativo da parte del personale.
• Questo può portare a scarsa propensione alla condivisione delle informazioni o a informazioni parziali o inesatte.

Per questo motivo è fondamentale un chiaro mandato e una comunicazione aperta e trasparente.

FASE 2: Analisi del modello da implementare (Modello To Be)

In questa fase si progetta il nuovo modello (To Be) basandosi su:

• Analisi dei dati raccolti nella fase precedente (As Is).
• Requisiti identificati.
• Coinvolgimento di:
  • Management.
  • IT.
  • Altre aree funzionali.

L’Obiettivo è quello di creare un modello realistico e aderente alle esigenze dell’organizzazione, procedendo ad identificare più soluzioni possibili e poi:

• Fare un analisi comparativa delle soluzioni
• Confrontare il modello attuale (As-Is) e quello desiderato (To-Be).
• Verificare:
  • Migliori pratiche di settore.
  • Norme e regolamenti interni
  • VIncoli normativi esterni
  • Obiettivi interni
  • Richieste di clienti

• Ridisegnare i processi (AS IS – TO BE) prevedendo, per quanto possibile il riutilizzo
• Definire il nuovo modello organizzativo e i sistemi di gestione e controllo.

In questa fase i Punti chiave sono:

• Coinvolgimento attivo di tutti gli stakeholder
• Approccio pragmatico e realistico
• Attenzione al riutilizzo di asset esistenti

Il Risultato deve essere un modello To Be efficace e sostenibile che porta valore all’organizzazione.

Questa modalità consente di individuare rapidamente eventuali modifiche ai processi esistenti e valutarne la fattibilità, di definire le modifiche da apportare alle componenti applicative e di valorizzare le competenze degli utenti, che rappresentano un patrimonio di conoscenza utilizzabile nell’SSC.

Con il Modello To Be si definiscono:

• specifiche generali del sistema;
• componenti applicative da riusare (copertura funzionale).

Va ricordato che una prima analisi della copertura funzionale è stata già fatta nelle valutazioni di adeguatezza e di convenienza economica, ed è perciò utile ripartire dal lavoro già effettuato e approfondirlo, determinando una mappa delle funzioni che specifichi:

• funzioni riusabili che possono essere adottate senza interventi sostanziali di modifica e/o revisione;
• funzioni da modificare, che possono essere riutilizzate parzialmente;
• funzioni non presenti nell’SSC e che devono essere sviluppate ex novo.

Fase 3 Definire le possibili strategie di implementazione

Generalmente si può procedere in tre modi possibili:

• Prima consolidare le attività nello SSC e poi ottimizzare e standardizzare i processi.

In questo caso si procede prima con la rilocazione delle componenti organizzative coinvolte nel processo ed all’implementazione delle infrastrutture dello SSC, cercando di ottenere da subito le economie di scala legate alla razionalizzazione delle risorse fisiche. Dopodichè si passa alla razionalizzazione dei sistemi e dei processi rigurdanti le aree funzionali interessate.

• Prima standardizzare e ottimizzare i processi e poi implementare tecnologie integrate e alla fine consolidare l’SSC.

In questo caso si persegue prima un miglioramento dei processi, passando da un complesso di sistemi e processi eterogenei e non integrati ad un complesso di sistemi e processi omogeneo e coordinato. Dopodichè si procede alla rilocazione delle aree funzionali conivolte ed all’implementazione delle infrastrutture dedicate allo SSC.

• Realizzare contemporeanamente il cambiamento dei processi e dell’organizzazione.

In tal caso si procede di pari passo sia con gli adeguamenti infrastrutturali ed alla rilocazione delle articolazioni coinvolte sia all’ottimizzazione dei sistemi e dei processi interessati.

Fase 4: Piano esecutivo

Il piano esecutivo è fondamentale per il successo del progetto e deve includere:

• Stima accurata degli sforzi necessari.
• Pianificazione temporale dettagliata.
• Analisi approfondita dei rischi e dei costi/benefici.

In questa fase è importante una comunicazione continua che assicuri la successiva esecuzione efficace del piano ed affronti tempestivamente le preoccupazioni degli stakeholder.

Nella redazione del piano è importante il confronto con l’ipotesi di riferimento, il cosiddetto Worst Case Scenario che prevede la riprogettazione integrale dei processi, ristrutturazione dell’info-struttura, acquisizione di una nuova infrastruttura in un sito geograficamente remoto e l’assunzione di nuovo personale.

Sono caldamente consigliate sessioni interattive con gli utenti finali e i committenti per:

• Presentazione di eventuali soluzioni pilota in un ambiente di simulazione.
• Adattamento delle soluzioni alle esigenze del committente.

Il Piano esecutivo deve prevedere almeno:

• Soluzione organizzativa e gestionale, i processi e l’architettura tecnologica, il riepilogo delle acquisizioni di beni e servizi e delle realizzazioni infrastrutturali.
• Strategie di approvvigionamento (gara, capitolato, valutazione offerte) e le indicazioni per la gestione del progetto nel corso del ciclo di vita del progetto stesso.
• Cronoprogramma.
• Analisi del rischio[1]  che consiste in:
  • individuare i fattori di rischio,
  • valutare i fattori di rischio e quindi l’impatto potenziale sul progetto
  • stabilire le modalità di gestione del rischio ed i piani di contingenza (contingency plan).

• Analisi costi/benefici. L’indicazione della stima dei costi è parte essenziale di ogni studio di fattibilità, dunque conterrà elementi relativi a:
  • Costi
    • elenco e valorizzazione delle principali voci di costo,
    • metriche utilizzate,
    • stima dei costi per le risorse umane
    • stima dei costi di impianto e di esercizio, valutati con riferimento all’intero ciclo di vita del sistema che ci si propone di implementare
    • costi di riutilizzo
  • Benefici
    • benefici derivanti dall’investimento programmato, in termini di risparmi per l’organizzazione, gli utenti/clienti, e la collettività nel caso di enti pubblici;
    • risparmi sui costi di realizzazione del progetto;
    • risparmi sui costi di manutenzione e gestione dell’infrastruttura;
    • risparmi derivanti dalla reingegnerizzazione dei processi, che abilitano riduzioni dei costi operativi (spese postali, materiale di consumo, etc.);
    • risparmi per la riduzione delle risorse umane;
• Accordi legali per la cessione di processi a un’entità esterna con il coinvolgimento dell’organizzazione cedente fin dalla fase iniziale del progetto. Sono necessari per qualsiasi cessione di processi core. Richiedono:
  • Cooperazione sia in modo informale che con accordi informali, con decisioni sanzionate con atto formale di valore legale.
  • Contratto il cui contenuto è differente in base a:
    • Modalità di implementazione.
    • Oggetto specifico dello SSC.
  • Il Contratto tipo contiene:
    • Presupposti generali di interesse all’implementazione dell’SSC.
    • Condizioni di proprietà delle infrastrutture.
    • Limiti al riutilizzo di soluzioni e sistemi.
    • Modalità e tempi di trasferimento delle risorse.
    • Modalità di regolazione dell’esercizio e delle procedure gestionali dell’SSC.

Nota: Uno dei vantaggi del riuso è costituito proprio dalla possibile riduzione del rischio di progetto, in quanto la soluzione è già stata realizzata e introdotta con successo in un’altra organizzazione, e si può quindi acquisire l’esperienza già fatta.

In conclusione

L’implementazione di un Centro per la Condivisione dei Servizi (SSC) richiede un approccio strategico e metodico che coinvolga tutti i livelli dell’organizzazione. È fondamentale iniziare con una valutazione dettagliata della sostenibilità e della fattibilità, supportata da un solido business case che giustifichi gli investimenti e ottenga l’adesione del vertice e degli altri stakeholder.

La pianificazione accurata, che include l’analisi della situazione attuale e la definizione del modello da implementare, è essenziale per garantire il successo del progetto. Durante questa fase, è importante coinvolgere attivamente il management, l’IT e altre funzioni aziendali per assicurare che il nuovo modello sia realistico e aderente alle esigenze dell’organizzazione.

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[1] Il rischio, secondo la definizione PMBoK (Project Management Body of Knowledge), è evento o condizione incerta che, se si dovesse verificare, avrebbe uneffetto positivo (opportunità) o negativo (minacce) su uno o più obiettivi di progetto quali ambito schedulazione, costi e qualità