Non tutte le attività sono candidate ad essere inserite in un Centro per la Condivisione dei Servizi (SSC). La scelta di quali attività trasferire è il risultato di un lungo processo di analisi e valutazione, basato su più metodologie. In questo articolo, vedremo quali sono i passi essenziali ed i criteri per stabilire quali attività trasferire.

Fasi del processo di analisi

Il processo di analisi per la scelta delle attività da trasferire in un SSC può essere suddiviso in tre fasi principali:

1. Definizione degli obiettivi

La prima fase consiste nella definizione degli obiettivi che si vogliono raggiungere con la creazione del SSC. Questi obiettivi possono essere di natura economica, organizzativa o strategica.

2. Analisi delle attività

La seconda fase consiste nell’analisi delle attività che sono candidate al trasferimento. Questa analisi deve prendere in considerazione una serie di criteri, tra cui:

• La scalabilità dell’attività
• La standardizzazione dell’attività
• L’automatizzazione dell’attività
• Il potenziale di risparmio

Per ciascuna area funzionale sono identificate le attività principali e per ciascuna di esse iprocessi esecutivi fino al livello di singola operazione (task).  La mappatura dei processi si spinge fino ad un livello di dettaglio tale da poter definire per ciascun di essi i tempi, i costi, il livello di standardizzazione, il numero di volte in cui sono effettuati, il livello di specializzazione necessaria per il loro svolgimento, il livello di complessità e la variabilità temporale (Fig. 1 – Esempio di mappatura di un processo aziendale)

3. Selezione delle attività:

La terza fase consiste nella selezione delle attività che soddisfano i criteri di analisi.

Criteri di selezione

I criteri di selezione delle attività da trasferire in un SSC possono essere raggruppati in tre categorie principali:

• Criteri economici

I criteri economici si concentrano sul potenziale di risparmio che può essere generato dal trasferimento dell’attività. Questi criteri possono includere:

• I costi diretti
• I costi indiretti
• Il valore aggiunto
• Criteri organizzativi

I criteri organizzativi si concentrano sul miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dell’organizzazione. Questi criteri possono includere:

• La scalabilità dell’attività
• La standardizzazione dell’attività
• L’automatizzazione dell’attività
• Criteri strategici

I criteri strategici si concentrano sul raggiungimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione. Questi criteri possono includere:

• La focalizzazione sul core business
• L’innovazione
• La competitività

Fissati dei criteri di razionalizzazione, in relazione ovviamente agli obiettivi di contenimento dei costi, di miglioramento della qualità dei servizi erogati, di incremento della produttività. Rispetto ad essi sono analizzati tutti i processi mappati e sono classificati quelli che più di altri si prestano ad essere messi in condivisione tra più unità operative (Tabella 2).

Maggiore è il numero di processi condivisibili e più la corrispondente attività è candidata ad essere trasferita nell’SSC.

Fattori di valutazione dei processi	Non candidato per l’SSC	Candidato forte per l’SSC
Costi connessi	Costi nei limiti standard	Costi oltre la media standard
Tipo di processo	Strategici	Transazionale/Amministrativo
Livello di standardizzazione	Non standard	Standard o potenzialmente standard
Volume delle transazioni	Basso	Alto
Complessità dei task	Molto complessi	Semplici, ripetitivi
Livello di Stabilità	Volatili	Statici

I Centri per la Condivisione dei Servizi (SSC) sono un modello organizzativo che può portare a significativi benefici economici, organizzativi e strategici per le aziende. Tuttavia, la scelta delle attività da trasferire in un SSC è un processo complesso che deve essere basato su un’analisi approfondita delle attività candidate.

In generale, le attività candidate ad essere messe in condivisione sono quelle transazionali ad elevato volume ed elevato livello di standardizzazione. Le restanti attività sono mantenute a livello di singole entità operative perché richiedono una maggiore prossimità all’utenza e/o non è possibile replicare il livello e la tipologia di competenza professionale necessaria al suo svolgimento.

La presenza o l’implementazione di uno SSC è sempre accompagnata da innovazione sia dei processi, che delle tecnologie. La continua focalizzazione sullo sviluppo delle performance aziendali, attraverso la standardizzazione dei processi, l’aumento dei livelli di servizio e l’aumento dei livelli di controllo, richiede il ricorso a tecnologie abilitanti quali i sistemi per la gestione dei trasferimenti elettronici dei fondi, i sistemi per la gestione dei call center, i sistemi per la gestione ed il trasferimento elettronico dei dati, sistemi evoluti di presentazione delle performance aziendali (cruscotti).

Ecco perché le organizzazioni che si orientano verso l’implementazione di uno SSC, tendono a dotarsi di almeno un Enterprise Resource Planning System e puntano alla creazione di un unico archivio dati globale.

Tuttavia, il sistema informativo e la tecnologia abilitante da sole non consentono di conseguire i risultati desiderati se lo SSC non è, sotto il profilo dell’organigramma, collocato in una posizione che preveda in capo al suo responsabile la disponibilità dei poteri e delle deleghe necessari per una gestione autonoma del business. Per questo motivo lo SSC è una entità organizzativa distinta (business unit) dotata di autonomia ed a capo della quale vi è una figura con un’autorità a livello dirigenziale, che nella maggior parte dei casi riporta gerarchicamente al top management dell’organizzazione